Pealkiri: Organisatsioon kui süsteem. Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks

Raamatust „Organisatsioon kui süsteem. Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks" Henry Neave

Doktor Demingi õpilase, lähedase sõbra ja kolleegi dr Henry Neave’i raamatut peetakse laialdaselt parimaks tõlgenduseks Demingi õpetustele uuest juhtkonnast.

Eelmise sajandi teisel poolel dr Demingi poolt välja töötatud põhimõtteliselt teistsugune, humanistlik vaade juhtimisele ühendab harmooniliselt ettevõtete omanike, juhtide ja teiste töötajate eesmärke. Uue juhtkonna loosung “Kõik võidavad” kajastub kuulsas 14 punktis ja sügavate teadmiste teoorias.

Dr Demingi meetodid ja lähenemised on universaalsed. Need on kohaldatavad nii pankade ja suurettevõtete kui ka väikeettevõtete ja organisatsioonide jaoks; edukalt töötada tööstuses, teeninduses, tervishoius, hariduses, kindlustuses, kaubanduses, valitsuses jne.

Raamat on suunatud juhtidele ja ettevõtjatele, samuti majanduserialade õpetajatele ja üliõpilastele.

3. väljaanne.

Meie raamatute veebisaidil saate saidi tasuta alla laadida ilma registreerimata või lugeda veebis raamatut "Organisatsioon kui süsteem. Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks", autor Henry Neave epub-, fb2-, txt-, rtf-, pdf-vormingus iPadi, iPhone'i, Androidi ja Kindle'i jaoks. Raamat pakub teile lugemisest palju meeldivaid hetki ja tõelist naudingut. Täisversiooni saate osta meie partnerilt. Samuti leiate siit viimaseid uudiseid kirjandusmaailmast, saate teada oma lemmikautorite elulugu. Algajatele kirjutajatele on eraldi jaotis kasulike näpunäidete ja nippidega, huvitavate artiklitega, tänu millele saate ise kirjandusliku käsitööga kätt proovida.

Lae alla raamat “Organisatsioon kui süsteem. Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks" Henry Neave

(Fragment)

Henry Neave

Organisatsioon kui süsteem. Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks

Tõlge Y. Rubanik (ptk 1–18), Y. Adler ja V. Shper (ptk 19–32)

Teaduslikud toimetajad Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

Toimetaja M. Burdina

Tellimuse toimetaja S. Turco

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektor I. Golubeva

Arvuti paigutus A. Abramov

Kaanekunstnik E. Syrokvašina

© Henry R. Neave, 1990. Trükitud inglise keeles USA-s, SPC Press, Knoxville, Tennessee. Kõik õigused kaitstud

© Rubanik Yu.T., tõlge, ptk. 1–18

© Tõlge, ptk. 19–32. Moskva edasikindlustusselts LLC, 2005

© Disain. ALPINA PUBLISHER LLC, 2014

Kõik õigused kaitstud. Selle raamatu elektroonilise versiooni ühtki osa ei tohi reprodutseerida ühelgi kujul ega mis tahes vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti või ettevõtte võrkudesse, isiklikuks või avalikuks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata.

© Raamatu elektroonilise versiooni koostas ettevõte litres (www.litres.ru)

Eessõna venekeelsele väljaandele

See raamat on suunatud peamiselt ettevõtete tippjuhtidele. Väga huvitaval ja kättesaadaval kujul on siin ära toodud suure ameeriklase dr William Edwards Demingi juhtimisfilosoofia põhialused, keda nimetatakse ka Jaapani majandusime isaks. Just Demingi loenguga Jaapani äri esindajatele 1950. aastal algas riigi enneolematu tõus, mis oli varem mahajäänud ja varemetes pärast kaotust Teises maailmasõjas, uue ärisüsteemi kõrgustesse.

Demingi enda raamatuid on raske lugeda, ta väljendas oma mõtteid keeruliselt ja tal pole seni eriti vedanud oma teoste vene keelde tõlkimisega. Henry Neave, andekas populariseerija, muutis Demingi õpetused massilugejale tõeliselt kättesaadavaks.

Henry Neave'i raamat on väljakutse esimesele inimesele. Lugeja avastab juhtimismaailma, mis on Venemaa jaoks põhimõtteliselt uus, meie ja meie mentaliteedi jaoks nii harjumatu, et paljud tahavad raamatu lihtsalt käest panna. Ära tee seda. Saa endast üle. Lugege lõpuni. Kui teete seda, on teil endiselt võimalus luua ettevõte, mis suudab olla globaalselt konkurentsivõimeline. Raamatu käest pannes võtate end sellest võimalusest ilma.

Tänapäeval võime õigustatult väita, et peaaegu kõik edukad korporatsioonid ja ettevõtted kasutavad ühel või teisel määral Jaapani juhtimismudeli elemente, mis põhinevad Demingi juhtimisfilosoofial. Venemaal on näiteid alternatiivse juhtimise põhimõtete järgimisest.

Sul on ees palju avastusi. Võib-olla õpite ja mõtlete esimest korda teie loodud töösüsteemi rollile, teie ettevõttes pakutavate toodete, teenuste või töö kvaliteedile. Saate tuttavaks Demingi lihtsa 98/2 valemiga. See tähendab, et 98% organisatsiooni probleemidest, toodete, tööde või teenuste defektidest sõltuvad mitte inimestest, vaid süsteemist ja on määratud selle olemuslike puudustega. Inimesed omakorda teevad seda, mida see süsteem ette näeb. Tõenäoliselt esimest korda mõistate, et põhiküsimus pole mitte "kes on süüdi ja mida teha?", vaid "mis on süüdi ja kes peaks tegema?", ning lõpetage süüdlaste otsimine ja alustage. süsteemi täiustamiseks. Demingi valemist “98/2” järeldub paratamatult põhimõtteline järeldus, et inimeste karistamine pole mitte ainult mõttetu, vaid ka ettevõttele hävitav. Sellel pole mõtet, sest nii suudab juht parimal juhul kõrvaldada vaid 2% defektide põhjustest, mis on ühel või teisel viisil seotud töötaja isiksusega ning peamised probleemide klastrid jäävad puutumata. . Karistamise destruktiivsus ettevõttele seisneb selles, et hirmu tõttu on info moonutatud ja varjatud, kardetakse initsiatiivi võtta ja vastutust võtta.

Karistamise ideest loobumine toob kaasa kiire atmosfääri muutumise ettevõttes ja suhete põhimõtteliselt erineva taseme. See otsus muudab täielikult kõikide tasandite juhtide tegevuse sisu. See nõuab juhtidelt täiesti erinevate meetodite ja tööviiside valdamist. Ülemustest, juhendajatest ja mentoritest peavad neist saama juhid, mentorid ja treenerid. Ja see on uus väljakutse esimesele inimesele.

Saate teada, et süsteemi täiustamine tähendab erinevate tarbijatele ja ettevõttele endale huvi pakkuvate protsesside juurutamise parameetrite pidevat mõõtmist, kogutud juurutusstatistika analüüsimist, parendusprogrammide väljatöötamist ja nende rakendamist.

Pärast raamatu lugemist saate aru, et protsessid, sealhulgas äriprotsessid, elavad oma eriseaduste järgi. Nendesse ei saa suvaliselt sekkuda isegi parandamise eesmärgil. Palju tähelepanu pööratakse selliste mõistete avalikustamisele nagu "protsesside juhitavus", "defektide erilised põhjused".

Siin paljastatakse piisavalt üksikasjalikult Demingi kuulsad neliteist põhimõtet, mis peegeldavad tema juhtimisõpetuse olemust. Tõenäoliselt tõrjuvad lugejad need alguses kõrvale, öeldes, et see on järjekordne suvaline loosungite kogum ja elu on juba õpetanud loosungeid mitte usaldama. Olge nüüd kannatlik, mõelge iga Demingi neljateistkümne punkti tähendusele ja näete, milline mõttesügavus, milline uuenduslikkus juhtimiskäsitluses on neis peidus.

Traditsiooniline juhtimine loob jäiga organisatsioonilise struktuuri. Iga ettevõte, iga organisatsioon on selgelt jagatud funktsionaalseteks osakondadeks, millest igaühel on oma ülesanded, funktsioonid ja erilised töövaldkonnad, mis erinevad teistest.

Demingi filosoofia viib arusaamiseni hierarhiast ainult kui vahendist ettevõtte horisontaalse organisatsiooni ülesehitamiseks ja mehhanismist uue organisatsioonistruktuuri normaalse toimimise säilitamiseks. Juhi missioon on siin aidata protsessidele tuginedes luua süsteemis horisontaalseid suhteid, kõrvaldada võimalikult palju osakondadevahelisi barjääre, kõrvaldada kõik hierarhiast tulenevad takistused ja anda autoriteet inimestele, kes suudavad neid üsna professionaalselt teostada.

Demingi õpetusele tuginev juhtimissüsteemi hierarhia ehitab üles paindliku struktuuri, mis kohandub ise kliendi vajaduste ja muutuvate äritingimustega, korrastab ja toetab protsessistruktuuri, sh juhtimist protsessides, loob keskkonna parenduseks. (volitus, staatus, motivatsioon, aeg, koolitus). Teisisõnu, see aitab protsesse lihtsustada ja täiustada, mitte neid keerulisemaks muuta.

Tõlge Y. Rubanik (ptk 1–18), Y. Adler ja V. Shper (ptk 19–32)

Teaduslikud toimetajad

Toimetaja M. Burdina

Tellimuse toimetaja S. Turco

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektor I. Golubeva

Arvuti paigutus A. Abramov

Kaanekunstnik E. Syrokvašina

© Henry R. Neave, 1990. Trükitud inglise keeles USA-s, SPC Press, Knoxville, Tennessee. Kõik õigused kaitstud

© Rubanik Yu.T., tõlge, ptk. 1–18

© Tõlge, ptk. 19–32. Moskva edasikindlustusselts LLC, 2005

© Disain. ALPINA PUBLISHER LLC, 2014

Kõik õigused kaitstud. Selle raamatu elektroonilise versiooni ühtki osa ei tohi reprodutseerida ühelgi kujul ega mis tahes vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti või ettevõtte võrkudesse, isiklikuks või avalikuks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata.

* * *

Eessõna venekeelsele väljaandele

See raamat on suunatud peamiselt ettevõtete tippjuhtidele. Väga huvitaval ja kättesaadaval kujul on siin ära toodud suure ameeriklase dr William Edwards Demingi juhtimisfilosoofia põhialused, keda nimetatakse ka Jaapani majandusime isaks. Just Demingi loenguga Jaapani äri esindajatele 1950. aastal algas riigi enneolematu tõus, mis oli varem mahajäänud ja varemetes pärast kaotust Teises maailmasõjas, uue ärisüsteemi kõrgustesse.

Demingi enda raamatuid on raske lugeda, ta väljendas oma mõtteid keeruliselt ja tal pole seni eriti vedanud oma teoste vene keelde tõlkimisega. Henry Neave, andekas populariseerija, muutis Demingi õpetused massilugejale tõeliselt kättesaadavaks.

Henry Neave'i raamat on väljakutse esimesele inimesele. Lugeja avastab juhtimismaailma, mis on Venemaa jaoks põhimõtteliselt uus, meie ja meie mentaliteedi jaoks nii harjumatu, et paljud tahavad raamatu lihtsalt käest panna. Ära tee seda. Saa endast üle. Lugege lõpuni. Kui teete seda, on teil endiselt võimalus luua ettevõte, mis suudab olla globaalselt konkurentsivõimeline. Raamatu käest pannes võtate end sellest võimalusest ilma.

Tänapäeval võime õigustatult väita, et peaaegu kõik edukad korporatsioonid ja ettevõtted kasutavad ühel või teisel määral Jaapani juhtimismudeli elemente, mis põhinevad Demingi juhtimisfilosoofial. Venemaal on näiteid alternatiivse juhtimise põhimõtete järgimisest.

Sul on ees palju avastusi. Võib-olla õpite ja mõtlete esimest korda teie loodud töösüsteemi rollile, teie ettevõttes pakutavate toodete, teenuste või töö kvaliteedile. Saate tuttavaks Demingi lihtsa 98/2 valemiga. See tähendab, et 98% organisatsiooni probleemidest, toodete, tööde või teenuste defektidest sõltuvad mitte inimestest, vaid süsteemist ja on määratud selle olemuslike puudustega. Inimesed omakorda teevad seda, mida see süsteem ette näeb. Tõenäoliselt esimest korda mõistate, et põhiküsimus pole mitte "kes on süüdi ja mida teha?", vaid "mis on süüdi ja kes peaks tegema?", ning lõpetage süüdlaste otsimine ja alustage. süsteemi täiustamiseks. Demingi valemist “98/2” järeldub paratamatult põhimõtteline järeldus, et inimeste karistamine pole mitte ainult mõttetu, vaid ka ettevõttele hävitav. Sellel pole mõtet, sest nii suudab juht parimal juhul kõrvaldada vaid 2% defektide põhjustest, mis on ühel või teisel viisil seotud töötaja isiksusega ning peamised probleemide klastrid jäävad puutumata. . Karistamise destruktiivsus ettevõttele seisneb selles, et hirmu tõttu on info moonutatud ja varjatud, kardetakse initsiatiivi võtta ja vastutust võtta.

Karistamise ideest loobumine toob kaasa kiire atmosfääri muutumise ettevõttes ja suhete põhimõtteliselt erineva taseme. See otsus muudab täielikult kõikide tasandite juhtide tegevuse sisu. See nõuab juhtidelt täiesti erinevate meetodite ja tööviiside valdamist. Ülemustest, juhendajatest ja mentoritest peavad neist saama juhid, mentorid ja treenerid. Ja see on uus väljakutse esimesele inimesele.

Saate teada, et süsteemi täiustamine tähendab erinevate tarbijatele ja ettevõttele endale huvi pakkuvate protsesside juurutamise parameetrite pidevat mõõtmist, kogutud juurutusstatistika analüüsimist, parendusprogrammide väljatöötamist ja nende rakendamist.

Pärast raamatu lugemist saate aru, et protsessid, sealhulgas äriprotsessid, elavad oma eriseaduste järgi. Nendesse ei saa suvaliselt sekkuda isegi parandamise eesmärgil. Palju tähelepanu pööratakse selliste mõistete avalikustamisele nagu "protsesside juhitavus", "defektide erilised põhjused".

Siin paljastatakse piisavalt üksikasjalikult Demingi kuulsad neliteist põhimõtet, mis peegeldavad tema juhtimisõpetuse olemust. Tõenäoliselt tõrjuvad lugejad need alguses kõrvale, öeldes, et see on järjekordne suvaline loosungite kogum ja elu on juba õpetanud loosungeid mitte usaldama. Olge nüüd kannatlik, mõelge iga Demingi neljateistkümne punkti tähendusele ja näete, milline mõttesügavus, milline uuenduslikkus juhtimiskäsitluses on neis peidus.

Traditsiooniline juhtimine loob jäiga organisatsioonilise struktuuri. Iga ettevõte, iga organisatsioon on selgelt jagatud funktsionaalseteks osakondadeks, millest igaühel on oma ülesanded, funktsioonid ja erilised töövaldkonnad, mis erinevad teistest.

Demingi filosoofia viib arusaamiseni hierarhiast ainult kui vahendist ettevõtte horisontaalse organisatsiooni ülesehitamiseks ja mehhanismist uue organisatsioonistruktuuri normaalse toimimise säilitamiseks. Juhi missioon on siin aidata protsessidele tuginedes luua süsteemis horisontaalseid suhteid, kõrvaldada võimalikult palju osakondadevahelisi barjääre, kõrvaldada kõik hierarhiast tulenevad takistused ja anda autoriteet inimestele, kes suudavad neid üsna professionaalselt teostada.

Demingi õpetusele tuginev juhtimissüsteemi hierarhia ehitab üles paindliku struktuuri, mis kohandub ise kliendi vajaduste ja muutuvate äritingimustega, korrastab ja toetab protsessistruktuuri, sh juhtimist protsessides, loob keskkonna parenduseks. (volitus, staatus, motivatsioon, aeg, koolitus). Teisisõnu, see aitab protsesse lihtsustada ja täiustada, mitte neid keerulisemaks muuta.

Demingi filosoofia muudab organisatsiooni tegevuse mõtet tervikuna, muudab iga töötaja tegevuse sisu: nii nagu kliendid ootavad organisatsioonilt uusi ja järjest kvaliteetsemaid kaupu või teenuseid, nii ootab ettevõte uuendusi ja oma tegevuse pidevat täiustamist. inimeste tegevused.

Iga töötaja staatus muutub. Temast saab tõeliselt kaastööline, st inimene, kes teeb koos teistega ühist asja.

Raamat rõhutab meeskonnatöö tähtsust. Lõppude lõpuks on igal äriprotsessil oma meeskond, kes on kutsutud ühiselt lahendama selle pideva täiustamise probleemi. Meeskonnana töötades tekib sünergiaefekt, mis suurendab oluliselt inimeste intellektuaalset potentsiaali, tuues kaasa hämmastavalt võimsate lahendusteni, mis poleks kunagi saanud tekkida väljaspool ühist ajurünnakut.

Demingi juhtimismudeli rakendamine praktikas muudab ettevõtte infovoogudele avatuks, annab ühise inforuumi, kui kõik töötajad teavad kõike. Seltskonnas pole põhjust kuulujuttudeks ja kuulujuttudeks.

Veel üks hämmastav avastus on plaanile täiesti uus pilk. Deming pidas plaani direktiivi kurjaks. Kui organisatsioonil on korralikult üles ehitatud eelarvesüsteem, mis motiveerib töötajaid võimalikult tõhusalt töötama, siis ei ole plaanid kui käskkirjad mitte ainult mittevajalikud, vaid ka ohtlikud, kuna võivad esile kutsuda toodetud kaupade, osutatavate teenuste ja tehtud töö kvaliteedi languse. .

Deming kasutab uut lähenemist ka tarnijatega suhete loomisele. Põhimõttena pakub ta välja eluaegse partnerluse. See lähenemisviis pole mitte ainult võimalik, vaid sellel pole ka pikaajalist alternatiivi. Lõppude lõpuks on igal ettevõttel palju tarnijaid ja need mõjutavad kriitiliselt protsessi kvaliteeti. Siis tekib küsimus: "Mis mõte on meil protsessi seestpoolt täiustada, kui sisend on kaos?" Kui tarnijad ja nende teenused on kriitilise tähtsusega, on esimene samm luua õiged süsteemid tarnijate valimiseks ja nendega suhtlemiseks.

Moskva edasikindlustusselts on Demingi sillutatud teed järginud juba viis aastat. See pole lihtne, sest tihti tuleb liikuda läbi põlise pinnase, kuna Deming sõnastas vaid üldised põhimõtted ja lähenemised ning nende rakendamine eeldab igas ettevõttes individuaalset lähenemist. Kuid just Demingi juhtimisfilosoofia järgimine võimaldab meil hoida kõrget arengumäära, konkureerida maailma juhtivate edasikindlustusfirmadega ja saavutada näiliselt võimatu.

Olen kindel, et pärast selle raamatu lugemist ei pea te pettuma ega kahetse oma aja raiskamist. Isegi kui te ei otsusta minna oma ettevõtte radikaalse ümberkujundamise teed, rikastate end ikkagi teadmistega täiesti uuest lähenemisest juhtimisele. Ja sellised teadmised on iseenesest väärtuslikud.

Moskva edasikindlustusseltsi president

G. N. Fidelman

Kuhu Henry Neave ja Edwards Deming meid viivad?
Teadustoimetajate eessõna

…Ja paljud, kes kuulsid, ütlesid hämmastunult: „Kust ta selle võttis? Millist tarkust talle anti ja kuidas Tema kätega selliseid imesid tehakse?”

Markuse evangeelium, 6. peatükk, 2. salm

"Nende maal pole prohveteid!" Kui seda ütlust poleks enne Demingut eksisteerinud, tulnuks see spetsiaalselt tema jaoks välja mõelda. Selle mehe saatus vastab sellele väga täpselt. Otsustage ise. Teine maailmasõda on lõppenud. Edwards Deming, sel ajal kuulus Ameerika matemaatilise statistika ekspert, satub Jaapanisse. Sõja ajal koolitas ta Ameerika kvaliteedispetsialiste matemaatiliste meetodite tõhusaks kasutamiseks kvaliteedikontrollis. See pingeline töö toimus sõjaaja tingimustes ja oli kahtlemata kasulik, kuid ei toonud kaasa oodatud tulemusi, st sõjaliste tellimuste tarnete kvaliteedi järsku tõusu. Noh, kõik sõjaaegsed projektid ei olnud väga edukad.

Sel ajal töötas Deming koos oma vanema sõbra ja õpetaja Walter Shewhartiga välja teooriat, mis pidi olema Jaapani kvaliteedisüsteemide mudeli aluseks. Viimastel aastatel on selle teooria kirjeldamiseks üha enam kasutatud terminit "statistiline mõtlemine". Tegelikult kutsus Ameerika okupatsiooniadministratsiooni juht kindral MacArthur just Shewharti Jaapanisse. Kuid juhtus nii, et just sel ajal Shewhart haigestus. Siis palus ta hoopis sõbral Demingul minna. Nüüd teame, mis sellest välja tuli.

1950. aastal Jaapanisse saabudes avanes Demingil võimalus viia läbi seminar, kus tänu professor Kaoru Ishikawa, kellest hiljem sai suur Jaapani kvaliteediguru, ja mitte vähem ka tema isa pingutustele esimene isikud - lõviosa omanikud ja juhid - koondati kokku Jaapani ettevõtted, millest enamik on siiani varemetes. Väga oluliseks asjaoluks osutus just see, et Demingi publikuks olid seekord tippametnikud. Ta ütles neile, et kui nad rakendavad statistilised meetodid praktikas, saavad nad väga peagi suure eduga maailmaturgudele siseneda. Jaapanlased kuulasid teda... ja sisenesid tegelikult maailmaturgudele. On uudishimulik, et jaapanlased arvasid, et Deming tutvustas neile praktilisi saavutusi ja Ameerika kogemusi. Kuid seda kogemust polnud üldse olemas. See ei tulnud välja nii, nagu ma tahtsin. Nii on kasulik mõnikord inglise keelest jaapani keelde ebatäpselt tõlkida! Muide, suhteliselt hiljuti ilmus Demingi võrku Internetis ingliskeelne tekst Demingi 1950. aastal Jaapanis peetud loengust. Selgus, et seda materjali Demingi arhiivis ei säilinud, ent entusiastidel õnnestus rekonstrueerida ühe sellel seminaril viibinu poolt jäädvustatud ingliskeelne tekst. Pärast seda, kui see ilmus vabalt Internetis kättesaadavaks, tõlkisid V. L. Shper ja Yu. P. Adler selle nüüd inglise keelest vene keelde ja avaldasid selle ajakirjas “Kvaliteedijuhtimise meetodid” (2000, nr 10). Lugeja, kui ta on uudishimulik, saab Demingi loengute sisu ise hinnata.

Muidugi pole vaja asju lihtsustada. Deming pole ainus, kes Jaapani majandusimes süüdi on. Kuid pole kahtlust, et tal oli selles oma roll. Ent olles saanud "Jaapani ime isaks", jäi Deming oma kodumaal New Yorgi ülikooli tavaliseks professoriks. Ükski tööstuse juhtidest ei kuulanud ega kuulnud teda. Kvaliteedikontroll toimus loomulikult läbi kvaliteedikontrolli osakonna. Tippjuhtkonnal olid omad, palju olulisemad ülesanded. Nii ei märgatud Demingut Ameerikas ligi kolmkümmend aastat! Milline särav näide ülbusest ja enesega rahulolust.

Kuid 70ndate lõpus ja 80ndate alguses sai Jaapani edu maailmaturgudel kõigile selgeks. Ja siis tegi üks Ameerika teleajakirjanik Demingist filmi, mille nimi oli "Kui jaapanlased saavad hakkama, siis miks meie ei saa?" Filmi näitamise päeval sai Deming Ameerikas kuulsaks. Ta oli juba peaaegu 80-aastane. Nüüd teame, et tal oli veel umbes neliteist aastat elada. Ja selle aja jooksul tegi Deming vägiteo ja tegi ime. Ta reisis väsimatult mööda riiki ja maailma, viies läbi oma kuulsaid seminare.

Siis oli Demingil palju järgijaid ja õpilasi, sealhulgas selliste suurte ettevõtete, nagu Ford, tippjuhtide hulgas. Üks Demingi järjekindlamaid õpilasi ja assistente oli inglise statistik Henry Neave, kes jätkab nüüd oma mentori tööd, viies läbi seminare, mis sarnanesid Demingi varem läbiviidud seminaridega. Siis aitas Niv sageli oma õpetajat. Raamat, mida praegu käes hoiate, on kirjutatud Demingi eluajal ja ta kiitis selle heaks. See on katse mõista Demingi õpetusi "kuum kannul" ja meie arvates üks edukamaid katseid.

Selle raamatu vene keelde tõlkimisega on seotud ka lugu.

Venemaal ilmus see varem kahes köites, millest üks ilmus esmalt 1994. aastal, seejärel 1998. aastal ja teine ​​2003. Esimese venekeelse väljaande ettevalmistamisel jagati see mugavuse huvides kaheks numbriks. Kuid esimese köite ettevalmistamisel selgus, et teise jaoks pole lihtsalt raha. Paraku selline oli 90ndate alguse tegelikkus. eelmisel sajandil meie riigis. Kulus mitu aastat, enne kui esimene number uuesti ilmus, seekord Togliattis. Kuid isegi siin ei olnud piisavalt "püssirohtu". Tänu sponsoritele, kelle eessõna saate lugeda, on raamat muutunud täismahus venekeelseks. Juhtus aga nii, et esimest ja teist köidet tõlkisid erinevad inimesed ja andsid välja erinevad kirjastused. Kõik see ei saanud muidugi mõjutada Venemaa väljaande kvaliteeti, rääkimata lugejate ilmsetest ebamugavustest. Lisaks on Venemaal viimase aja jooksul tekkinud ja jõudu kogumas organisatsioone, mille jaoks on uue põlvkonna juhtimise omandamine muutumas kiireloomuliseks ülesandeks. Seetõttu otsustati Henry Neave’i raamatust välja anda uus trükk, seekord autentsel kujul koos originaaliga. See võimaldab meil öelda paar sõna E. Demingi õpetuste olemuse kohta.

Nagu ütles S. Yesenin, "suured asjad on kaugelt näha." Kulub aega, et hinnata inimeste tehtu tõelist väärtust, välja juurida ajutine ning tuvastada ideed ja teadmised, mis moodustavad aluse inimkonna intellektuaalsele ja vaimsele vundamendile.

Enamiku inimeste jaoks seostuvad dr Demingi ideed “kvaliteedirevolutsiooniga”, mille keskseks teemaks oli tarbija käsitlemine mis tahes organisatsioonisüsteemi olulise komponendina, mis määrab selle süsteemi olemasolu tähenduse. Kui seda kontseptsiooni esmakordselt vastandati käsitlusele ärist kui "rahateenimise masinast", peeti seda üsna radikaalseks ja ideoloogiliselt laetuks. Kuid aastad on möödunud ja kaasaegsed juhid on saanud teadlikuks nõudest mitte ainult rahuldada, vaid ka ette näha tarbijate nõudmisi, neile meeldida, kui organisatsioonide pikaajalise püsimajäämise loomulikku tingimust. Esmapilgul võib tunduda, et ettevõtlus on kvaliteedijuhtimise ideed juba omaks võtnud. Tegelikult on selle kaasaegsed tõlgendused TQM (täielik kvaliteedijuhtimine) või rahvusvaheliste standardite ISO 9000 seeria versioon 2000 kujul muutunud konsultatsiooni- ja haridusteenuste turul üsna arvestatavateks kommertstoodeteks. Elu aga näitab, kui õigus oli dr Demingil, kui ta väitis, et "kvaliteedirevolutsioon" on vaid proloog perioodile, mil toimuvad põhjalikud muutused juhtimisfilosoofias ja -meetodites, mille on tekitanud objektiivsed suundumused sotsiaal-majanduslikus arengus ja nn. "uus majandusajastu".

Muutuste keskmes on ühiskonna majanduselu humaniseerimise probleem, ettevõtluse kui inimeste poolt ja inimeste jaoks tehtava tegevuse tajumine. Ärijuhtimist nähakse antud juhul süsteemse optimeerimise protsessina, mille eesmärk on tagada nende sotsiaalsete rühmade ja üksikisikute huvid, kes annavad positiivse panuse selle tõhusasse toimimisse. "Optimeerimisest saavad kasu kõik!" - nii määratles dr Deming "uue juhtimise" programmi olemuse.

Sellele programmi eesmärgile lähenemine on võimalik sünergiaefekti, ühiskonna ja seda moodustavate organisatsioonide võimete mitmekordse kvalitatiivse suurendamise alusel kõigi sotsiaalsete rühmade harmoonilise koostoime kaudu. Ja see erineb väga paljude "rahva huvide valvurite" lähenemisviisidest, kelle mõtted ei ole suunatud üldisele heaolule, vaid ideele "õiglaselt" ära võtta ja jagada. Mida kõrgem on koostöö, seda tõhusamalt kasutavad ühiskond ja organisatsioonid nende käsutuses olevaid loodus- ja materiaalseid ressursse ning inimese intellektuaalset ja vaimset potentsiaali.

Sellisesse koostöösse astumine eeldab sügavamat teadmiste taset, mida inimesed kasutavad süsteemide organiseerimisel ja tegevuse koordineerimisel. Põhiseadustest ei saa mööda minna: efektiivsemat juhtimist saab saavutada vaid olukorra analüüsimiseks ja otsuste tegemiseks kasutatavate teooriate ja mudelite sisulise sügavuse suurendamisega. Dünaamiliselt muutuvas keskkonnas, ebakindla tuleviku tingimustes ei saa tõhusat organisatsiooni üles ehitada kuulsusrikkast, kuid juba möödunud minevikust päritud teadaolevate otsuste, protseduuride ja reeglite kopeerimise põhjal. “Teadmisi ei asenda miski” – pidev kohanemine, pidev täiustamine eeldavad jõudmist organisatsiooni olemuse mõistmises uuele, sügavamale tasemele. Tõsi, põhjalikud teadmised on vajalikud selleks, et teadlikult “kududa” tugev ja samas paindlik organisatsiooniline kude, milles on harmooniliselt põimunud tehniline, materiaalne ja sotsiaalne, inimlik mõõde.

Kuid kuidas saaksime organisatsiooni keerukust jäädvustada ilma liigselt lihtsustamata? Kuidas tuvastada inimkonna kogutud tohutust teadmiste hulgast need komponendid, mis on olulised ja vajalikud kaasaegse organisatsiooni juhtimiseks? Kuidas ühendada need elemendid tervikuks, näha seoseid loodus-, täppisteaduste ja inimest ja ühiskonda käsitlevate teaduste raames tuvastatud mustrite vahel? Deming pühendas oma elu viimased aastad selle probleemi lahendamisele, luues kuulsa sügavate teadmiste süsteemi. Tal oli kiire. Tal ei olnud aega avaldada raamatuid ega artikleid, milles seda süsteemi üksikasjalikult tutvustataks. Süvateadmiste süsteemi arendas ja selgitas Deming läbiviidud seminaridel.

Nagu ajaloos korduvalt juhtunud, edastavad ja konkretiseerivad silmapaistva inimese suuliselt öeldud plaani tema õpilased. Henry Neave, nagu me juba märkisime, oli ja jääb Demingi üheks pühendunumaks ja järjekindlamaks õpilasteks. Tema raamat on ekspertide sõnul kahtlemata üks parimaid tõlgendusi Demingi õpetustele. See koosneb viiest osast. Esimeses neljas osas vaadeldakse juhtivaid teoreetilisi kontseptsioone, mis hiljem moodustasid sügavate teadmiste teooria alused: protsessikäsitluse ja organisatsiooni süsteemse visiooni alused, variatiivsuse teooria elemendid, organisatsiooni õppeprotsessi alused, koostöökeskkonna loomise põhimõtted. Viiendas osas on need elemendid integreeritud ühtsesse süsteemi. Võib-olla vajas Venemaa viimaseid aastaid just selleks, et seal kasvaksid äriorganisatsioonid, kelle jaoks on uue põlvkonna juhtimise valdamine muutumas kiireloomuliseks ülesandeks. On kaudseid märke, et selliseid organisatsioone on tõepoolest juba tekkinud ja nende arv kasvab. Kas see on piisavalt kiire? Kuid Deming ütles, et "ellujäämine on vabatahtlik."

Selle raamatu lugejad peavad vabatahtlikult ületama mitmeid raskusi. Meie üsna dünaamilisel ja produktiivsel ajal sai erinevaid asju selgeks tehtud ja vahel ka ümber mõtestatud. Näiteks tõlkisime esimestes väljaannetes mõiste sügav teadmine kui "sügav teadmine". Nüüd arvame, et sellel pole piisavalt mõtet, ja otsustasime "sügavate teadmiste" valikuga.

Teine probleem on seotud asjaoluga, et G. Nieve’i raamat on lahutamatult seotud E. Demingi kuulsa raamatuga “Overcoming the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” ( Kriisist välja) . See raamat tõlgiti vene keelde (Tver: Alba, 1994), kuid kahjuks osutus see tõlge pehmelt öeldes ebaadekvaatseks.

Sellises keerulises keskkonnas võib G. Nieve’i raamatu “Dr. Deming’s Space” lugemine kujuneda keeruliseks uurimisprobleemiks. Kas tasub sellele küsimusele nii palju aega ja vaeva kulutada? Meie arvates on see seda väärt. Sest G. Neave, järgides E. Demingut, kutsub meid uude maailma, kus puuduvad tuttavad juhised, kus kehtivad uued seadused ja kus teie ja mina töötame selle nimel, et saada rõõmu tööprotsessist endast ja kolleegidega suhtlemisest. Selles maailmas meid ei hinnata ega järjestata, vaid meile antakse võimalus paljastada kõik oma anded ja võimed. "Seis, peatu! - sa ütled. "Me ei vaja neid muinasjutte, mida räägitakse kergeusklikele." Seda pole elus kunagi juhtunud ega juhtu ka kunagi. Me loeme neid utoopilisi sotsialiste oma päikeselinnade ja muu jamaga!”

Noh, võib-olla ei olnud, aga saab, kindlasti saab. Ja me teeme seda oma kätega. Koos. Sest muidu pole meil tulevikulootust. Ja Henry Neave'i raamat on lühim tee selleni. Just nende püüdlustega tutvustame seda oma lugejatele.

Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

E. Demingi raamatu “Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” uus tõlge ilmus 2007. aastal kirjastuses Alpina Business Books.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

ÜLEVENEMAA VÄLISKAUBANDUSE AKADEEMIA

Väliskaubanduse juhtimise teaduskond

JUHTIMISE JA TURUNDUSE OSAKOND

Kursuse töö

Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks

Töö teostas: Moiseenko I.A.

Teaduslik juhendaja: Ryazanova E.Yu.

Moskva 2013

Sisukord

• Sissejuhatus
• 14 punkti. Eesmärgi püsivus
• Uus filosoofia
• Parandage iga protsessi
• Kehtestage juhtkond
• Kõrvaldage hirmud
• Murra tõkked
• Sügavate teadmiste süsteem
• Kaizen
• Kaizen väärtused
• Kaizen ja juhtkond
• Kaizeni praktika
• Üldine seadmete hooldus -TPM
• Järeldus
• Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Selle töö põhieesmärk oli kaaluda ja võrrelda Demingi ja Kaizeni juhtimisviiside iseärasusi. Mõlemad mõisted ei ole kaotanud oma aktuaalsust ka pärast ligi 50-aastast praktikat, kuigi põhiteesid on jäänud muutumatuks. Nende asjakohasus saab ilmselgeks, kui vaatame Jaapani ettevõtete edu, mis võib öelda, et tõstsid riigi põlvili, pärast Teist maailmasõda toimunud hävingust. Seda edu ei saa nimetada juhuslikuks, iga ettevõtet eraldi vaadates on näha, et rakendati Demingi juhtimispõhimõtteid ja Kaizeni praktikaid. Olgu öeldud, et täisväärtusliku praktikana tekkis Kaizen alles 1986. aastal, mil ilmus Masaaki Imai raamat “Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti”, mis varem oli üksikute ideede ja kontseptsioonide kogum, mis Sellest hoolimata kasutati neid aktiivselt tootmises ning tõstis toodete ja tööjõu kvaliteeti. Deming külastas Jaapanit esmakordselt 1946. aastal ja hakkas seejärel pidama loenguid administratiivpersonalile. Üldiselt on pärast analüüsi läbiviimist võimalik näha, et üldiselt on mõlemal mõistel palju kokkupuutepunkte. Kuid erinevusi on, kuid need pole nii olulised, võrreldes mõlema kontseptsiooni põhiideede ja postulaatide tähtsusega.

Oma töös käsitlen nii Edwards Demingi juhtimispõhimõtteid kui ka Kaizeni ideoloogia põhimõtteid. Pärast nende võrdlevat analüüsi toon näiteid mõlema ideoloogia üldisemalt ja nende üksikute põhimõtete kasutamisest Vene Föderatsioonis.

Deming Kaizeni juhtimisstrateegia

Edwards Demingi põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks

Demingi juhtimisfilosoofia põhineb terviklikul kvaliteedikontseptsioonil ja muutlikkuse olemuse mõistmisel, mis on tihedalt seotud statistilise protsessi juhtimisega. See on seotud ka kolmanda elutähtsa komponendiga, mis tagab keskkonna loomise, milles on võimalik kahe esimese komponendi arendamine – “Majakatel koostööl põhinev juhtimine”. Deming vastandas selle "konfliktide juhtimisele". Ta nimetab seda ka "Koostööks – kõik võidavad".

Märkimisväärne osa Demingi filosoofiast on pühendatud üleminekule organisatsioonisiseselt konfliktilt ja konkurentsilt meeskonnatööle. "Raskust pingutusest ei piisa – see ei taga kvaliteeti." Kui igaüks oma isiklikust vaatenurgast endast parima annab, läheb see suure tõenäosusega asjatuks. Töötajate ja juhtkonna vastasseisule raisatud energia tuleb suunata vastastikusesse koostöösse.

Demingi filosoofia keskendub tarbijale. Veel 50ndatel õpetas Deming jaapanlasi pidama tarbijat tootmisahela kõige olulisemaks lüliks. "Ei piisa kliendist, kes on lihtsalt rahul. Pettunud klient lahkub. Paraku võib ka rahulolev klient lahkuda, arvates, et kaotab natuke, aga saab midagi paremat. Kasum äris tuleb korduvkliendilt kes kiidavad teie tooteid ja soovitavad neile sõpru."

Mõelge ahelreaktsioonile, mida Deming kujutas kõikidel kohtumistel Jaapani tippjuhtidega. „Kvaliteedi parandamine – Kulud vähenevad tänu väiksemale vigade arvule, ümbertöötamisele ja viivitustele ning masina aja ja materjalide paremale kasutamisele – Suurendage tootlikkust – Võitke turgu, pakkudes paremat kvaliteeti madalama hinnaga – Jätkake äritegevust – Säästke ja suurendage töökohti.

Kulude vähenemine, äriedu ja kasumlikkuse tõus on paranenud kvaliteedi loomulikud tagajärjed selles mõttes, nagu me seda Demingi teooria raames mõistame.

Programmi 14 punkti töötati välja järk-järgult 20 aasta jooksul. Kui Deming neid punkte arendas, oli neid vähem, kuna tema peamine publik oli siis jaapanlased, kes ei pidanud rääkima vajadusest "kõrvaldada hirmud" ja "muuta inimesi oma töö üle uhkeks". Punktide arv ulatus 14-ni, kui Deming hakkas USA-s 4-päevaseid seminare andma.

Joyneri kolmnurga järgi saab punkte jagada:

· Kvaliteedivaimustus – punktid 1-6, 13, 14.

· Kõik - üks võistkond - punktid 7-9

· Teaduslik lähenemine – punktid 10-12

14 punkti. Eesmärgi püsivus

Seadke eesmärk ning olge vankumatu ja järjekindel oma eesmärgi saavutamisel ühiskonnale pakutavate toodete ja teenuste pidev täiustamine, eraldades ressursse nii, et pikaajalised eesmärgid ja vajadused oleksid täidetud (mitte ainult lühiajaline kasumlikkus), et saavutada konkurentsivõimet, säilitada ettevõtet. ja pakkuda inimestele tööd

Selle eesmärgi saavutamine on võimalik, kui süveneb arusaamine vajadusest ja sellest, kuidas pidev täiustamine seda vajadust täidab ja rahuldab. Praktikas soovitab Deming seda kõike saavutada läbi koolides ja ülikoolides õppimise naudingu; tööstuses - töörõõmu kaudu. Ettevõte, millel puuduvad väärilised, selged ja jätkusuutlikud pikaajalised eesmärgid ja põhimõtted, millest ta lähtub ning millesse töötajad usuvad, ei suuda pakkuda töötajatele töörõõmu. "Ettevõttes on võimatu töötada, teadmata selle eesmärki ja eesmärk peab olema püsiv, mitte muutuma uue juhi või presidendi tulekuga. Keegi ei saa teisiti töötada."

Pöörakem tähelepanu sõnadele, mida algses määratluses ei olnud – Seltsi jaoks. Ettevõtluse elutähtis roll on töökohtade loomine. Kahjuks ei sobi see lühinägeliku arusaamaga ettevõtlusest, mida piirab keskendumine kulude vähendamisele. Juhtkond peab välja töötama eesmärgid ja omama visiooni selliste toodete ja teenuste kavandamiseks, tootmiseks ja tarnimiseks, mis pakuvad klientidele parimat väärtust, suurendades seeläbi turge ja töökohti.

Deming kritiseerib ka ametijuhendeid - "Ametikirjeldus ei peaks mitte ainult ütlema, mis töö on, vaid ka selle, milleks seda vaja on."

"Keegi ei tee head tööd, kui ta ei kogu pidevalt andmeid selle töö parandamiseks."

Uus filosoofia

Võtke omaks uus filosoofia. Oleme Jaapanis alanud uues majandusajastus. Me ei talu enam aktsepteeritud viivituste, vigade, materjalidefektide ja puuduliku töötluse taset. Majanduse jätkuva languse peatamiseks on vaja läänelikku juhtimisstiili ümber kujundada.

Demingi vaatenurgast on Uus filosoofia kvaliteedi ja tootlikkuse pideva parandamise filosoofia, pikaajaline filosoofia – kogu ülejäänud elu. See punkt on punktist 1 lahutamatu ja kattub mitmel viisil. Keskmes on üleminek "win-win" koostöökultuurile.

Praktikas tähendab uue filosoofia omaksvõtt arvukate tugevate tõkete hävitamist täiustamisel, see tähendab kultuurilisel transformatsioonil. Takistused hõlmavad järgmist:

· Vastumeelsus muutuste suhtes

· Hirm ebaõnnestumise ees

· Hirm tundmatu ees

· Tulemuslikkuse mõõtmine selle parandamise asemel.

· Rahastajad, kes lihtsalt kärpivad kulusid, selle asemel, et lihtsalt muuta uut filosoofiat ja aidata ellu viia vajalikke muudatusi

· Olemasolev preemiasüsteem

Lõpetage oma kontrollisõltuvus

Kaotada vajadus masstestimise ja kontrollimise järele kui kvaliteedi saavutamise viis, eelkõige nn toodetesse kvaliteedi “ehitamise” kaudu. Nõudke statistilisi tõendeid "sisseehitatud" kvaliteedi kohta nii tootmises kui ka ostmises.

Deming ei ütle, et me peaksime kontrollid ja inspektsioonid kaotama. Aga kui me sõltume laialdasest kontrollist mis tahes kvaliteedi tagamiseks, siis on vaja olulisi muudatusi.

Massikontroll peab minema - see on kallis ja kulukas, selle eesmärk on eraldada hea halvast, see ei aita kaasa progressile. On vaja omaks võtta elustiil, kus kontrolli kasutatakse stabiilse protsessi parandamise vahendina, et avastada süsteemi hiilivate ja selle stabiilsust hävitavate variatsioonide erilised põhjused.

100% kontroll on hävitamise retsept. Proovide võtmise kontroll on üleminek vastuvõetava kvaliteeditaseme (AQL) aegunud kontseptsioonile. See eeldab vastuvõetavat puuduste taset, mis on vastuolus pideva täiustamise filosoofiaga.

Muidugi on parem algusest peale protsessidesse ja toodetesse kvaliteeti sisse ehitada, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa kõrgema kvaliteedi, madalamad hinnad, suurema turuosa ja suurema turu. "Kvaliteedikontroll saavutatakse kõige tõhusamalt mitte tegeliku kontrollitoiminguga, vaid põhjuste avastamisega."

Lõpetage madalaima hinnaga ostmise praktika

Lõpetage tarnijate hindamine ja valimine ainult toote hinna alusel. Selle asemel nõudke koos hinnaga tõsiseid tõendeid toote kvaliteedi kohta. Vähendage sama toote tarnijate arvu, kõrvaldades nende teenused, kes ei suutnud kvaliteeti statistiliselt kinnitada. Püüdke tagada, et iga komponent pärineb ainult ühelt tootjalt, kellega olete pikaajalise suhte kaudu loonud vastastikuse lojaalsuse ja usalduse. Eesmärk on minimeerida üldkulusid, mitte ainult esialgseid kulusid. Selle tulemusena on hanke- ja ostuosakondadel uued kohustused, mida nad peavad õppima.

Parandage iga protsessi

Täna ja alati täiustage pidevalt kõiki planeerimis-, tootmis- ja teenindusprotsesse. Otsige probleeme, et parandada kõiki ettevõtte tegevusi ja funktsioone, parandada kvaliteeti ja tootlikkust ning seeläbi pidevalt kulusid vähendada. Süsteemi pidev täiustamine, sealhulgas arendus ja projekteerimine, komponentide ja materjalide tarnimine, seadmete hooldus ja täiustamine, juhtimis- ja korraldusmeetodid, personali koolitamine ja ümberõpe on juhi esmane vastutus.

Mille suhtes peaksite olema ettevaatlik? Sekkumine (tavaliste variatsioonide põhjuste käsitlemine nii, nagu need oleksid erilised) ei ole protsessi täiustamine. See on kallis. Mõnikord on oluliselt parem, kui inimesed ei pinguta maksimaalselt; kui nad ei tea, mida teha või miks on sageli parem jätta asjad nii nagu nad on (isegi kui asjad on halvasti).

Rakendada personali väljaõpet ja ümberõpet

Tutvustage kõigi töötajate, sealhulgas juhtide ja juhtide koolitus- ja ümberõppe kaasaegseid lähenemisviise, et kõigi nende võimeid paremini kasutada. Materjalide, meetodite, tootekujunduse, seadmete, tehnoloogia, funktsioonide ja teenindusmeetodite muutustega sammu pidamiseks on pidevalt vaja uusi oskusi ja võimeid.

Õppeeesmärkide täpsustamisel on olulised tagajärjed. Esiteks, omades selget eesmärki, on võimalik välja töötada kõige tõhusam õpetamismetoodika, jättes õpilasel peaaegu mingit kahtlust tema autoriteedi suhtes. See on oluline panus erinevuste vähendamisesse, mis toob kaasa parema kvaliteedi. Teiseks annab see ootamatu ja kasuliku ülevaate koolituse ja ümberõppe väärtusest, kuna see on seotud konkreetsete töökohtade, konkreetsete koolitusprogrammide ja konkreetsete koolitatavatega.

Muide, koolitaja peab hästi aru saama operatsioonide määratlustest. Hariduse ja koolituse eesmärk on arendada tööks vajalikke oskusi. Töö edukat sooritamist iseloomustavad järgmised definitsioonid - puhas, korrektne, kinnine, tasakaalustatud jne. Kui koolitaja ei mõista neid kategooriaid ja ilma koolitusprotseduuri asjakohaste omaduste määratlusteta, lahknevad koolitatavad erinevatest kontseptsioonidest ja seda konkreetset tööd ei tehta korralikult.

2 aspekti:

· Inimesed õpivad erinevalt

· Kui töötaja on viinud oma töö statistilise kontrollitavuse seisundisse, ei aita teda enam täiendkoolitus.

Kehtestage juhtkond

Eesmärgiga aidata töötajatel teha oma parimat tööd, tutvustage juhtimist. Kõigi tasandite juhid peaksid vastutama mitte toornumbrite, vaid kvaliteedi eest, mille parandamine toob automaatselt kaasa tootlikkuse tõusu. Juhid ja juhid peavad tagama viivitamatute meetmete võtmise, kui saavad signaalid defektidest, rikkis või katkisest seadmest, kehvadest tööriistadest, ebaselgetest tööjuhenditest (käitumise määratlused) ja muudest kvaliteeti kahjustavatest teguritest.

Juhtimise funktsioon on aidata inimestel teha oma parimat tööd, mille tulemuseks on loomulikult paremad tooted, teenused ja ettevõtte kasum. President Bob Stempel määratles BOC Powertrainis finantsjuhi töö ümber mitte kui kulude kärpimist, vaid kui aidata inimestel oma tööd hästi teha.

Mõned juhi omadused Demingi järgi:

· Saab aru, kuidas tema meeskonna töö on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega.

· Töötab protsessi üles- ja allavoolu etappidega.

· Püüab muuta töö kõigile meeldivaks. Püüab optimeerida kõigi haridust, oskusi ja võimeid, aitab täiustuda.

· Kasutab numbreid, et mõista oma töötajaid ja iseennast. Mõistab varieeruvust. Kasutab statistilisi arvutusi, et teha kindlaks, kes on väljaspool süsteemi ja vajab eriabi.

· Töötab selle nimel, et täiustada süsteemi, milles tema ja tema alluvad töötavad. Süsteemi täiustamine toob kaasa väiksema erinevuse üksikisikute vahel.

· Loob usaldust. Saab aru, et usalduse loomine nõuab temalt teatud riskide võtmist.

· Ei oota täiuslikkust.

· Kuulab ja õpib, andmata hinnanguid neile, keda kuulab.

Kõrvaldage hirmud

Julgustada tõhusat kahepoolset suhtlust ja kasutada muid vahendeid hirmu, kartuse ja vaenulikkuse kõrvaldamiseks organisatsiooni sees, et kõik saaksid tõhusamalt ja tõhusamalt ettevõtte hüvanguks töötada.

Üks põhjusi, miks hirm toimib takistusena täiustamisel ja teaduslikul lähenemisel, on see, et kõikjal, kus hirm ilmub, saame valesid numbreid. Töötajad, kes kardavad juhte, hakkavad esitama andmeid, mille juhtkond kiidab, olgu need õiged või mitte. Kui juhtkond tunneb, et vajab relva hirmu või kartuse näol, tunnistab ta automaatselt oma ebaõnnestumist. Sõna alarm asemel soovitab Deming kasutada sõna Challenge. Väljakutse julgustab enesetäiendamist, see on positiivne, hirmud ja mured on negatiivsed.

Vastastikune usaldus on töörõõmu jaoks hädavajalik, et töötajad saaksid juhte usaldada ja tunneksid, et juhid mängivad nende vastu ausalt.

Hirm võib olla suurimaks takistuseks nõutud ümberkujundamisel. Ja transformatsioon on muutus. Võib-olla on hirm põhjendatud või on neil varasemate kogemuste põhjal põhjust karta. Kuidas sellest üle saada – Kaasake kõik ettevõtte töötajad ümberkujundamise elluviimise töösse. Kõik peavad muutuma osaliseks ja kuuluma sellesse.

Murra tõkked

Lõhkuge tõkked osakondade, teenuste ja osakondade vahel. Erinevate funktsionaalsete osakondade inimesed – teadlased, arendajad, tootmis-, müügi- ja haldusesindajad – peavad töötama meeskondades, et lahendada toodete või teenustega tekkida võivaid probleeme.

Peegeldades oma "kõik võidavad" vaadet koostööle, kirjeldab Deming punkti 9 järgmiselt: Optimeerimine kõigepealt. "Kõik võidavad" – alaoptimeerimise asemel, mille käigus igaüks püüab oma kasu maksimeerida.

Deming ütleb teravalt, et kui mõne funktsionaalse piirkonna ülemus eeldab, et tema ülesanne on oma osakonna kasumit maksimeerida, siis läheb ettevõttel tervikuna halvasti. Üks kriitilisi erinevusi Demingi stiilis juhtimises on see, et töötajad ei alaoptimiseeri, vaid töötavad kogu ettevõtte hüvanguks.

Üks suurimaid takistusi on see, mis tekib ettevõtte finants- ja muude osakondade vahel. "Liiga sageli kärbivad ettevõtte finantsosakonna inimesed lihtsalt kulusid, uskudes, et igasugune kulu on liiga palju. Nad võiksid anda meie majandusse reaalse panuse, kui õpiksid uue filosoofia ja ühineksid vajaliku muutuse elluviimisel." Kulude kärpimise kinnisidee viib sisetarnijate puhul samade vigadeni, mille eest Deming meid välistarnijatega hoiatas. Näitena võib tuua ühe organisatsiooni, mille töötajate nimed, kes ei saanud kasutada kõige odavamaid pileteid, lisati kogu ettevõttes levitatavasse nimekirja.

Keelduge tühjadest loosungitest ja üleskutsetest

Vältige plakatite, loosungite või üleskutsete kasutamist, mis nõuavad töötajatelt defektideta tööd, uut tootlikkuse taset jne, kuid ärge edastage midagi nende eesmärkide saavutamise meetodite kohta. Sellised üleskutsed tekitavad ainult vaenulikkust; Suurem osa halva kvaliteedi ja tootlikkuse probleemidest on seotud süsteemiga ja seetõttu ei suuda tavatöötajad neid lahendada.

Fraas „Eesmärkide välistamine…” võib sisaldada kolme sõna varasemast versioonist „ilma meetodeid määramata”. Demingi argumendid on suunatud neile, kes julgustavad teisi paremini tegema, aitamata neil seda teha. See näitab teadmatust tõsiasjast, et lõviosa probleemidest peitub süsteemis ja on juhtkonna vastutusel.

"Plakatite, üleskutsete ja lubaduste vahetu mõju võib võib-olla olla pealiskaudne kvaliteedi ja tootlikkuse paranemine, mis tuleneb varieeruvuse ilmsete eripõhjuste kõrvaldamisest."

Abiks võivad olla töötajate endi kujundatud plakatid.

Likvideerida meelevaldsed kvantitatiivsed normid ja ülesanded

Likvideerida tööprotseduurid, mis hõlmavad suvaliste standardite ja kvootide seadmist töötajatele ning kvantitatiivseid eesmärke juhtidele. Asendage need kõrgemate asutuste toe ja juhtimisega, et pidevalt parandada kvaliteeti ja tootlikkust.

Juhtkond peab süsteemi analüüsima, et aru saada, miks see ei töötanud ja soovitud tulemusi saavutada, mitte süüdistama selles süsteemis töötavaid inimesi. Igal rühmal või meeskonnal peab olema suund, ülesanne, eesmärk. Samas ei tohiks sõnastus olla detailne, et algatust mitte siduda. Ettevõte vajab ressursside planeerimiseks ja leidmiseks eelarveid ja prognoose, kuid samas ei tohiks need muutuda suvalisteks kvantitatiivseteks eesmärkideks.

Mis tahes komponendi ja alamprotsessi toimivust tuleks hinnata selle panuse järgi üldise süsteemi eesmärgi saavutamisse, mitte selle kohaliku tootmise, sissetulekute või muude konkurentsimeetmete järgi.

Huvitav näide on see, et NSV Liidus kasutati laialdaselt kontrollipõhist juhtimist. Seetõttu oli väikestest küüntest puudus ja suurtest üle. Juhid vastutasid naelte tootmise eest tonnides. Seejärel muutusid nõuded toodetud naelatükkide arvule. See on toonud kaasa suurte küünte puuduse, sest... väikseid oli rohkem.

Deming iseloomustab tõhusa praktika juhtimise stiili järgmiselt:

· Töötage süsteemi kallal, et probleem allikas kõrvaldada. Põhjused on kulud. Sama kehtib ka klientide kaebuste, halva kvaliteedi, vahejuhtumite, rikete ja töölt puudumise kohta. Stabiilse süsteemi töö häirimine on välistatud. Selle asemel eristades sobivaid meetodeid kasutades varieeruvuse eripõhjuseid ja üldisi põhjuseid.

· Muuda premeerimissüsteem koostööks (võidavad kõik). Institutsiooniline juhtimine.

· Kõigi tõhususe määrab peaaegu täielikult süsteem.

· Harjutatakse juhtimist. Igaühel on õigus oma töö üle uhke olla. Kõikjal, kus normid ja ülesanded on asendunud pädeva juhtimisega, tõuseb kvaliteet ja tootlikkus ning töö muutub nauditavamaks.

· Parim viis on süsteemi täiustamine, et saada tulevikus paremaid tulemusi. Temalt saad ainult seda, milleks ta on võimeline. Iga katse süsteemi sundida toob kaasa kaotusi.

"Mõõtmised on alati vaid jäämäe tipp."

Andke töötajatele võimalus oma töö üle uhked olla

Eemaldage tõkked, mis röövivad töötajatelt ja juhtidelt uhkust oma töö kvaliteedi üle. See hõlmab muu hulgas iga-aastastest sertifitseerimistest loobumist ja eesmärgipäraste meetoditega juhtimisest loobumist. Ja jällegi tuleb juhtide, töödejuhatajate ja kontrollerite kohustused viia puhtalt kvantitatiivsete näitajate saavutamiselt üle kvaliteedile.

"Mis teil on, kui te ei tunne uhkust oma töö kvaliteedi üle? Lihtsalt tee tööd, et raha teenida. Sellest pole suurt rõõmu."

Teenete autasustamine tekitab lahkarvamusi ja vaidlusi. Deming näeb olemasolevaid boonussüsteeme ühe peamise piiranguna, mis koostööd takistab – kõik võidavad. Ta käsitleb edetabelisüsteemi kui "mina võidan, sina kaotate" kultuuri ilmingut. Pingereasüsteemi iseloomustatakse kui tigedat tava ja inimeste hävitajat.

"Uuele filosoofiale üleminek nõuab iga-aastaste reitingute, sissemaksete hindamise ja personali sertifitseerimissüsteemide kaotamist – need hävitavad inimesi, ükskõik mis nimega te neid nimetate." Inimesed ei saa oma töösse nii palju panustada, kui tahaksid, sest nad on täielikult keskendunud kõrge hinnangu saamisele. Meeskonnatöö ei ole tulemuslikkuse hindamise süsteemi olemasolul võimalik.

Näitena sertifitseerimisest keeldunud ettevõtetest - Ford, BOC Powertrain, New Yorgi ülikooli reitingusüsteemist keeldumine.

Soodustada hariduse poole püüdlemist

Luua aktiivne haridus- ja enesetäiendamise programm kõigile töötajatele. Organisatsioon ei vaja ainult inimesi, ta vajab töötajaid, kes arenevad läbi hariduse. Teadmised on eduka edu allikaks konkurentsivõime saavutamisel.

Deming ütles oma seminaridel sageli: "Me ei ole siin selleks, et õppida oskusi; me oleme siin selleks, et harida – õppida teooriat." Haridus on hindamatu ja seda ei saa arvutada. Haridus on selle tuleviku parandamiseks oluline.

"Kvaliteedijuhtimine algab haridusest ja lõpeb haridusega." Iga ettevõte peaks astuma samme, et toetada oma töötajate haridust kõigil tasanditel. Ettevõtte enda koolitused ei tohiks piirduda ainult koolitustega, vaid neid tuleks täiendada hea õppe sisuga. Ettevõtted peaksid koostama ka nimekirja saadaolevatest kursustest ja nendele lubamise tingimustest ning julgustama oma töötajaid registreeruma.

Deming oli alati edetabeli vastu. "Minu töö on õpetada, mitte järjestada. Edetabel ei aita kedagi."

Tippjuhtkonna kaasamine ja tegevused

Määratlege selgelt tippjuhtide vankumatu pühendumus kvaliteedi ja tootlikkuse pidevale parandamisele ning nende pühendumus rakendada kõiki ülalkirjeldatud põhimõtteid. Siiski ei piisa tippjuhtide siirast kinnitusest kvaliteedile ja tootlikkusele pühendumise kohta. Need inimesed peavad ka täpselt teadma, millele nad on pühendunud – mida nad peavad tegema. Looge oma kõrgemas juhtkonnas struktuur, mis annab igapäevase tõuke ülalkirjeldatud 13 põhimõtte poole liikumiseks, ja võtke muudatuse elluviimiseks meetmeid. Siin ei piisa toetusest, vaja on konkreetseid meetmeid.

"Defineerige selgelt tippjuhtkonna vankumatu pühendumus kvaliteedi ja tootlikkuse pidevale parandamisele ning nende pühendumus rakendada kõiki ülalkirjeldatud põhimõtteid. Laske kõigil ettevõttes muudatustega töötada."

Väga oluline on keskenduda konkreetselt kõrgemale juhtkonnale. "Üks juhtkonna tööülesannetest on vajalike muutuste juhtimine ja kõigi kaasamine muudatusse."

Töötajad ei vastuta kvaliteedi eest, nad lihtsalt teevad oma tööd. Toote ja kvaliteedi eest vastutab ettevõtte president. Kvaliteeti ei saa delegeerida tehasejuhtide õlgadele, ta ei suuda tagada kvaliteeti, tolerantside maksimaalset järgimist ja see on otsene tee allakäigule. Kvaliteet on tehtud juhatuses. "Hea juhtimise korral peaks toodete ja teenuste arendamine olema piisavalt hea, tarbijale kasulik, turu poolt aktsepteeritud. Siis on tootmises töötajatel võimalus uhkusega oma tööd teha ja protsesse täiustada. See on oluline. toota kaupu ja teenuseid, mis on turul nõutud.Kõige selle juhtimise eest vastutab kõrgeim.

Haigused,misvajalikületada.

· Järjepidevuse puudumine.

· Vahetu kasu

· Sertifitseerimis- ja järjestussüsteem

· Juhid hüppavad ühest kohast teise

· Ainult kvantitatiivsete kriteeriumide kasutamine.

Demingi järgi punktide vastuvõtmise tunnused

Teooria punktides pole midagi ebaolulist, mida võiks tähelepanuta jätta. "Ärge julgege öelda, et nõustute mõnega, aga keelate teisi." On vahe, kas ühelt poolt ei asuta rünnata 14 punkti mõningaid raskemaid aspekte enne, kui õige alus on rajatud, ja teisest küljest, kas neid sihilikult eirata nendega mittenõustumise tõttu. "Tööstuse, hariduse ja valitsuse 14 juhtimispunkti tulenevad loomulikult sügavate teadmiste süsteemist." Neist ühegi puudumine nõrgendab struktuuri tervikuna.

Sügavate teadmiste süsteem

1988. aasta suveks mõistis Deming sügavate teadmiste üldpealkirja all:

Variatsioonid

· Jõudude vastastikmõju

· Operatsioonimääratlused

· Psühholoogia

· Materjaliteadus

Põhjalikud teadmised näitavad süstemaatilist lähenemist kvaliteedijuhtimisele, võttes arvesse kõigi protsesside varieeruvust (statistilist olemust), aga ka inimeste võimeid, nende käitumisomadusi, sealhulgas soovi saavutada tulemusi, saada tunnustust ja töörõõmu. .

Teadmisteooria (tunnetuse) roll on pideva täiustamise mõistete mõistmisel väga oluline. Kuni viimase ajani domineerisid kvaliteedijuhtimises optimaalse kvaliteedi ideed, s.t. see kvaliteeditase, mille parandamine ei ole tasuv. See seisukoht eeldas piiratud ressursse ega arvestanud sellega, et uute teadmiste omandamine avardab oluliselt uute lahenduste leidmise võimalusi. Uued teadmised muudavad pidevalt ideid optimaalse kvaliteeditaseme kohta ja suunavad seda tarbija huvide poole.

Kaizen

Kaizen on ärikontseptsioon, mis arenes välja Jaapanis pärast Teist maailmasõda. On üldtunnustatud, et just see kontseptsioon on toonud kaasa selle riigi paljude tööstusharude edu.

"Kaizen" (kaizen) on tõlgitud kui "täiustamine" (sõnast "kai" - "muutus" ja "zen" (tsen) - "hea"). Seoses juhtimisprotsessi ja ärikultuuriga tähendab Kaizeni kontseptsioon pideva ja järkjärgulise täiustamise protsessi, mis viiakse ellu läbi ettevõtte kõigi töötajate aktiivse osaluse. Viimane väärib eraldi mainimist. Igal töötajal on õigus teha ettepanekuid erinevate küsimuste lahendamiseks, kui selle probleemi lahendamine toob kaasa toote täiustamise või selle tootmiskulude vähenemise. Traditsioonilises Euroopa või Ameerika lähenemises ei ületa rühmad või üksiktöötajad praktiliselt oma osakonna pädevust.

Kaizeni lähenemisviisi põhikontseptsioon on see, et kõike tuleks pidevalt üle vaadata. Miski pole staatiline, puudub tasakaal. Muutused taanduvad pidevateks, kuid väikesemahulisteks muutusteks. See tagabki pideva edasimineku. Sõjajärgsel perioodil aitasid sellised järjepidevad väikesed evolutsioonilised muudatused muuta Jaapani majandust ja luua Jaapani kaupade kuvandi kogu maailmas kui kõrgeima kvaliteediga kaubast.

Kaizeni tundmine läänes on laialt levinud ning paljud selle postulaate ja protseduure kasutatakse laialdaselt. Tavaliselt on kõik kindlad, et see on Jaapani pideva kvaliteedi parandamise süsteem ja see on tõsi. Kaizeni süsteem võib aga anda organisatsiooni juhtimisele palju enamat. See filosoofia käsitleb pidevat kvaliteedi parandamist pigem ettekujutusena kui konkurentsipõhise eristamise alusena. Selle postulaadiga nõustuvad üldiselt peaaegu kõik kaasaegsed organisatsioonid; ja kuidas saab organisatsioon kaasaegsetes konkurentsitingimustes teisiti mõelda. Kaizeni filosoofia võimaldab teil juurutada ja rakendada integreeritud kvaliteedijuhtimist ( TQM), ja samal ajal sisaldab see rikkalikku kontrolli- ja juhtimistehnikate tööriistakomplekti, mis moodustavad teistsuguse organisatsioonikultuuri ja toetavad seda ülitõhusate tegevusvahendite abil. Nende tööriistade kasutamine püüdes saavutada pidevat täiustamist võimaldab organisatsioonil omandada väärtuslikke oskusi, mis, nagu näiteks Honda töötajad on näidanud, võimaldavad organisatsioonil mitte ainult toota kvaliteetseid tooteid, vaid saavutada ka strateegilist eristumist.

Teadlikkus muutuste vajadusest

Muutused nõuavad alati ümberõpet. Et see ümberõpe oleks edukas, peab seda toetama kogemus. Näiteks kui kogemus kinnitab, et 2*2=4, siis me mõistame seda ja seejärel tegutseme vastavalt. Kui see väide on ühel juhul tõene ja võib teisel juhul muutuda või erinevad teabeallikad räägivad erinevatest väärtustest, mida toode 2 * 2 võtab, on võimalikud kaks võimalust: esiteks kahtleme toote usaldusväärsuses. teavet ja teiseks, me ei muuda oma käitumist, kahtledes selle teabe usaldusväärsuses.

Igasugune organisatsiooniline muudatus sõltub sellest, kas inimesed muudavad oma käitumist organisatsiooni sees. Nii keerulises süsteemis nagu organisatsioon hõlmab see ka paljude inimeste kooskõlastatud tegevust. Peamine ülesanne on see, et inimesed peavad uskuma muutuste vajalikkusesse, organisatsiooni sees on vaja luua impulss muutusteks, mille alusel inimesed oma käitumist uusi tõekspidamisi arvesse võttes muudavad. Kui muutused on organisatsiooni ühes rakus edukad, luuakse hoog, mis aitab teistel oma käitumist muuta.

On oluline, et juhid (tavaliselt need, kes peaksid muutusi algatama) tõesti usuksid, et see on aega ja vaeva väärt. Muutuste eesmärk on äratanud nende tähelepanu ja nad tajuvad seda vajalikuna – eduvõimalused suurenevad.

Kaasaegne organisatsioon tegutseb üha ebakindlamas keskkonnas; nähtused kiiresti ja organisatsioonid peavad neile kiiresti reageerima. Just väliskeskkonna sündmuste tempo ja ettearvamatus dikteerivad vajaduse organisatsioonis kiirete muutuste järele. Püüan loetleda mõned muutusi kiirendavad tegurid:

· Nõudlik ostjaid

· Globaliseerumine

· Tehnoloogiad (V maht number Ja arengut Internet)

· Vastutus organisatsioonid

· Töölised organisatsioonid

Nüüd peame mõistma, kuidas Kaizen saab aidata meil ettevõttesiseseid muudatusi ellu viia. Nagu me teame, on Kaizen pideva täiustamise saavutamise kontseptsioon. See puudutab tavaliselt kaupade ja teenuste kvaliteedi parandamist, kuid reeglina ulatuvad parandused sellest raamistikust kaugemale. Kaizeni eesmärk on parandada organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte – alates tarnijatelt materjalide ja komponentide hankimisega seotud protsessidest ja tootmissuhetest kuni nende töötlemisprotsessideni ning jaotussüsteemide ja lõpptoodetega suhtlemise viisideni.

ostjaid. Kaizeni peamine tegevusüksus on brigaad. Edukas meeskonna loomine loob sünergiat, mis suurendab tootlikkust ja julgustab parendusprobleemidele loovaid lahendusi. Üldiselt lahendavad meeskonnad tänu produktiivsemale tööle organisatsiooni üldprobleeme, vähendavad defektsete toodete tootmist ja võimaldavad meeskonnal keskenduda klientide soovide rahuldamisele.

Samuti on vaja mõista, et Kaizen on püsiv organisatsioonikultuur, mis on kõige aktiivsemalt suunatud parendusprotsessidele. Organisatsioon arendab uskumuste süsteemi, mis otsib pidevalt täiustatud meetodeid ja protseduure, samuti sisemiste süsteemide kujundamist, mille kaudu täiustuste otsimist toetatakse ja premeeritakse.

Seda kultuuri hoides võimaldab Kaizen arendada ausat, avatud ja usalduslikku käitumist ja hoiakuid. See kultuur võimaldab leida probleeme ja raskusi ning neid edukalt lahendada. Töötajaid ei tohiks karistada halbade uudiste eest, Kaizenis arvatakse, et kõiki tegevusi tuleks hinnata kvaliteedi parandamise võimalusest lähtuvalt. See julgustab inimesi mõtlema, mis läks hästi ja mida saaks parandada.

Üldiselt on kõigi muudatuste eesmärk organisatsiooni strateegia parem elluviimine. Mida parem on strateegia, seda kauem suudab organisatsioon turul püsida. Tuleb märkida, et muutuste võimaluste väljaselgitamist tuleks alati võrrelda ettevõtte strateegiaga. Iga muudatuse eelduseks on, et muutus peab kaasa aitama strateegia väljatöötamisele. Kuid organisatsiooniliste muudatuste moodi ei tohiks langeda - neid tuleks läbi viia ainult siis, kui selleks on tõeline vajadus.

Kaizen väärtused

Kaizeni olemus on väga lihtne – pidev täiustamine, milles osalevad kõik – töötajatest juhtideni. Kaizeni filosoofia ise viitab sellele, et kõik – töö, sotsiaalne ja pereelu – väärib pidevat täiustamist. Enamiku Jaapani juhtimismeetodite olemuse – olgu selleks siis täielik kvaliteedikontroll, kvaliteedikontrolli ringid, töösuhted – võib julgelt asendada ühe sõnaga Kaizen. Ja kui siia lisada veel tootlikkus, statistiline kvaliteedikontroll, nulldefektid ja Kanban, siis saame kõige täpsemalt aru, mis Jaapani tööstuses toimub. Pea kõik ülemaailmset kuulsust kogunud Jaapani tavad on peidetud sõna Kaizen alla.

On vaja loetleda kõik mõisted, mis Kaizeni taga peituvad, hiljem vaatame neid üksikasjalikumalt:

· Kliendikesksus

· Täielik kvaliteedikontroll – TQC

· Robotiseerimine

Kvaliteedikontrolli kruusid

· Soovitussüsteem

Automatiseerimine

· Distsipliin töökohal

· Üldhooldusvahendid

· Kanban

· Parem kvaliteet

· Täpselt õigeks ajaks

· Null defekte

· Väikeste rühmade töö

· Koostöösuhe juhi ja töötajate vahel

· Uute toodete väljatöötamine.

Kaizen ja juhtkond

Alustamiseks peaksite Kaizenis defineerima 2 juhtimisülesannet – hooldus ja täiustamine. Hooldus – meetmete võtmine kehtivate tehnoloogiliste, juhtimis- ja organisatsioonistandardite säilitamiseks; täiustamine – meetmed, mille eesmärk on parandada kehtivaid standardeid. Täiustamise võib jagada Kaizeniks ja innovatsiooniks. Kaizen - väikesed püsivad muudatused töö käigus, mis ei muuda üldsätteid. Innovatsioon on fundamentaalne ümberkujundamine, mis muudab status quo ja mis viiakse läbi suurte investeeringute kaudu tehnoloogiasse ja seadmetesse. Iga Jaapani ettevõtte tippjuhtkond näeb oma põhiülesandena Kaizenit – pidevat täiustamist kõrgemate standardite saavutamiseks. Kui need on saavutatud, ilmub uus eesmärk - peate jälgima nende täitmist.

Pilti vaadates on näha, et lihttööline tootmises tegeleb põhiliselt hooldusega ehk teisisõnu järgib lihtsalt juhiseid. Kuid järk-järgult kogemusi omandades hakkab ta mõtlema paranduste peale, hakkab täiustama oma töömeetodeid, teeb individuaalselt või väikese grupina uusi ettepanekuid.

Kvaliteedikontroll on Kaizeni üks olulisemaid punkte

Üldiselt, kui mõelda sellisele kontseptsioonile nagu Kaizen, kuuleme sageli termineid Kvaliteedikontroll, statistiline kvaliteedikontroll, kvaliteediringid, ettevõtteülene kvaliteedikontroll. Et nendes mõistetes mitte segadusse sattuda, on vaja neid kõiki üksikasjalikumalt käsitleda.

Kvaliteedikontroll on lahutamatult seotud kvaliteedikontrolliringi kontseptsiooniga. Kõige esimene neist ilmus 1962. aastal. Kvaliteedikontrolliring on kaupluses pidevalt ja vabatahtlikult töötav, üldise kvaliteedikontrolli programmi raames tegutsev väike grupp, mille tegevus on vaid osa ettevõtte kvaliteedi säilitamise tervikust. Kohe tuleb rõhutada, et reeglina pööravad kvaliteediringkonnad tähelepanu ühe töökoja sisestele probleemidele, nagu üldkulude, ohutuse ja tootlikkuse vähendamine, sageli on nende tegevus kaudselt seotud tootekvaliteedi parandamisega. Kvaliteediringide töö moodustab umbes 20% kogu kvaliteedikontrolli tehtavatest jõupingutustest.

Seejärel tuleb käsitleda terminit kvaliteedikontroll ise ja selle arengut alates 20. sajandi keskpaigast. Seda mõistet kasutati algselt tootmisprotsesside kohta, nagu tehniline kontroll ja valmistoodete tagasilükkamine. Kuid peagi mõistsid kõik, et selline kontroll ei võimalda väljundtoote kvaliteeti parandada, kvaliteet tuleb luua vahetult tootmise käigus. Nii tekkis termin “Kvaliteedi ehitamine protsessi”, mis on aktuaalne tänaseni.

Aastatepikkuse praktika jooksul on kvaliteedikontrollist saanud juhtimistööriist; see on arenenud statistilisest kvaliteedikontrollist ettevõtteüleseks kvaliteedikontrolliks. Iga uue tasemega aitas kvaliteedikontroll parandada juhtimise tõhusust. Seetõttu on kvaliteedikontroll ja Kaizen muutunud peaaegu sünonüümiks.

Järgmisena peaksime kaaluma täieliku kvaliteedikontrolli (TQC) kontseptsiooni. Reeglina seostatakse läänes terminit Kvaliteedikontroll ainult valmistoodete kvaliteedikontrolliga. Tegelikult on selle mõiste rakendusala palju laiem, see on juhtide, sh ettevõtete tippjuhtide pädevuses. Kõik TQC tegevused, mille eesmärk on parandada juhtimise tõhusust, käsitlevad järgmisi aspekte:

· Kulude vähendamine

· Kvaliteedi tagamine

· Ohutus

· Uute toodete väljatöötamine

· Tootlikkuse kasv

· Töötage teenusepakkujatega

· Tarnedistsipliin

Nüüd vastutab TQC turunduse, müügi ja teenuste eest. Samuti tegeleb ta organisatsiooni arendamise, funktsionaaljuhtimise, juhtimisküsimustega – aitab parandada kõiki näitajaid. Ettevõte, kes on suutnud oma tööjõusse kvaliteedi sisse tuua, on teinud poole tööst kvaliteetsete toodete tootmise nimel. Inimeste “kvaliteeti” parandades sisendab tippjuht neisse Kaizen-mõtlemist. Töötajad peavad õppima probleeme tuvastama ja nende lahendamise meetodeid valdama. Edasi tuleb tulemuste standardimine – see on vajalik selleks, et vältida probleemide kordumist.

Kaizeni puhul rakendati Demingi PDCA tsüklit.

Tsükkel Plan-Do-Check-Act, tuntud ka kui Deming Wheel, rõhutab disaini, uurimistöö, tootmise ja müügi vahelist kriitilist tähtsust. Peamine erinevus selle tsükli ja Demingi pakutud põhitsükli vahel seisneb selles, et tootmistasandil, mida teostab töötaja, on suures osas sisse ehitatud veel üks PDCA tsükkel, mis võimaldab mitte ainult juba saadud tulemusi reguleerida, vaid samuti teha muudatusi väljatöötatud plaanides otse tootmistasemele. Iga PDCA tsükli iteratsioon viib kvaliteedi järgmisele tasemele. Saavutatud parendus konsolideeritakse uue standardina, misjärel saab sellest uus lähtepunkt järgnevatele parendustele.

Üldiselt on Kaizeni kontseptsioon üles ehitatud kahest ideest – hooldusest ja täiustamisest. Nagu me juba nägime, võimaldab PDCA tsükkel täiustusi teha ja säilitada. Kuid praeguste standardite stabiliseerimiseks kasutatakse sageli teist tsüklit, SDCA tsüklit. SDCA tähistab Standardize-Do-Check-Act ja kui see põhimõte töötab, saame praeguste tulemuste parandamiseks liikuda edasi PDCA tsükli rakendamisega.

Kaizeni praktika

Kaizeni programmis on 3 valdkonda, millest igaüks on erineva keerukuse ja täiustustega: Kaizen juhtide jaoks, Kaizen rühmade jaoks ja Kaizen üksikisikutele.

Esiteks tasub kaaluda juhtide programmi Kaizen, mis on keskendunud logistika ja strateegia, moraali ja üldise arengu võtmeküsimuste lahendamisele. Juhi kohustuste hulka kuulub oma töö parandamine, Jaapanis arvatakse, et sellele tuleks pühendada kuni 50% tema ajast, kuna Kaizen on igaühe ja igaühe äri. Esialgu võib ka kõik juhtimisülesanded Kaizeni järgi jagada 2 sektorisse - töölised ja seadmed. Kõik personali pädevuse parandamised saavad alguse vaatlusest, mis reeglina rahalisi kulusid kaasa ei too. Juht peab jälgima töötajate tehtavaid mittevajalikke toiminguid ja püüdma võimalusel neid tulevikus kõrvaldada. Esialgu on vaja tõsta tööviljakust ja alles siis liikuda edasi seadmete täiustamise juurde. Seadmete valdkonnas on prioriteetide hulgas seadmete uuendamine vastavalt töötajate vajadustele ja tootmistoimingute lihtsustamine, tehase paigutuse muutmine selle efektiivsuse suurendamiseks, kanbani ja just-in-time süsteemide juurutamine. Mitsubishi näitel võib mõelda, kuidas 1980. aastal ostetud Chrysleri Austraalia tehase moderniseerimine võimaldas vähendada tootmisliini varuosade varusid 80% ja tõsta töötajate efektiivsust 30%.

Täielik seadmete hooldus – TPM

See termin pole Jaapanis välismaal nii tuntud, kuid enamikus Jaapani ettevõtetes kasutatakse seda siiski ilma JIPM-i (Japan Institute of Plant Maintenance) toetuseta. Peamine eesmärk on seadmete jõudluse parandamine. TPM võimaldab teil suurendada seadmete tõhusust pideva ennetava hoolduse süsteemi kaudu kogu elutsükli jooksul. Töötajad ise peavad tegelema jooksva seadmete hooldusega, sealhulgas väikese rühma tasandil. Kuid lisaks sellele on vaja kaasata seadmete optimaalse kasutamise suurendamine. Tavaliselt koosneb TMP ettevõttes 7 etapist:

1. Piirkonna puhastamine

2. Selgitame välja probleemide põhjused, sealhulgas seadmete hooldamise lihtsuse

3. Töötame välja puhastus- ja hooldusstandardid

4. Süsteemi kontrollimine

5. Kehtestame vabatahtliku kontrolli ja kontrolli protseduurid

6. Kontrolli, kas kõik on korras

7. Poliitika lahtirullimine.

Paradoksaalsel kombel on oluline tegur pidev puhastamine ja seadmete puhtana hoidmine. See võimaldab kiiresti tuvastada nõrgad kohad ja metalli väsimuse – värvi mikropraod on puhtal pinnal kohe näha. Siin on väga oluline, et töötajad arendaksid lugupidamist seadmete vastu, millega nad töötavad. Üldiselt toob see kontseptsioon kaasa nii tööviljakuse tõusu kui ka seadmete rikke tõttu tootmise hädaseiskamise vähenemise.

Demingi ja Kaizeni lähenemisviiside võrdlus ja nende rakendamine Vene Föderatsioonis

Nii meetodite kui ka lähenemiste peamine ja paljuski võtmetunnus on orienteeritus jaapani mentaliteedile. Mõlemad süsteemid põhinevad rahvuse, filosoofia ja kultuuri tunnuste analüüsil. Kaizeni strateegia ja Demingi juhtimispõhimõtted nõuavad pidevat täiustamistööd, kaasates kõik organisatsioonis osalejad. Juba see idee on paljudele jaapanlastele nii loomulik ja ilmne, et nad järgivad seda ilma mõtlemata. Just see määrab suuresti Jaapani konkurentsiedu. Kuid medali teine ​​pool on peaaegu täielik individuaalsuse puudumine, mis saab avalduda vaid teatud ettepanekutes olemasoleva süsteemi täiustamiseks.

Mõlemad strateegiad nõuavad üldiselt osakondade vaheliste barjääride lõhkumist ning pidevate muutuste ja muutuste mittekartmist. Ja tänaseni on just see jaapani juhtimis- ja tootmismeetodi põhiomadus – pidev muutumine. Mõlemad mõisted on sarnased, kui rääkida töötajate uhkusest tehtud töö üle. Nii Deming kui ka Kaizeni ideoloogid uskusid, et uhkus tulemuse üle toob kaasa parema kvaliteedi. Palk ei tohiks olla peamine motiveeriv tegur, vaid uhkus oma töö tulemuste üle.

Üldjuhul Kaizen toodangu normeerimise ja teatud tootmisplaanide küsimustega eriti ei tegele, samas kui Deming ütleb avameelselt, et need tuleb likvideerida ja need ei too kaasa seda tulemust, mida neilt põhiliselt oodatakse - kasumi kasvu. Peab ütlema, et me vaatame seda parameetrit mitte ajahetkel, vaid teatud aja jooksul – ja siin võib tootmise ja juhtimise täiustamine viia järk-järgult palju paremate tulemusteni. Ja muudatuste puudumine ja pidev uute kvantitatiivsete näitajate kasutuselevõtt toob kaasa ainult ettevõtte järkjärgulise stagnatsiooni.

On selge, et mõlemad lähenemisviisid käsitlevad kvaliteedikontrolli küsimust. Kvaliteet peab olema tootmisse sisse ehitatud, mitte kontrollima ainult väljundit. Kaizen laenas Demingilt tsükli Plan-Do-Check-Act, kuigi ta tegi mõningaid kohandusi, mis ühest küljest muutsid mudeli keeruliseks ja teisest küljest võimaldasid toote kvaliteeti otse kohapeal parandada.

Mis puudutab mõlema ideoloogia ideede rakendamist Venemaal, siis viimastel aastatel on märgata olulisi muutusi. Üha enam ettevõtteid mõistavad isegi üksikute elementide tähtsust (kuigi tuleb märkida, et Deming, nagu ka Imai, rääkis pidevalt kõigi elementide, mitte ideoloogiate üksikute osade kasutamise olulisusest). Siiski tuleb märkida, et nendest strateegiatest on peamiselt huvitatud autode või masstoodete tootmisele keskendunud suurettevõtted, kuigi Imai rõhutas, et Kaizeni põhimõtteid saab rakendada igas ettevõttes või ettevõttes. Ja teine ​​oluline märkus on see, et inimesed on üldiselt huvitatud Kaizeni ideoloogiast, peaaegu pole ühtegi ettevõtet, mis kuulutaks Edward Demingi ideoloogia omaksvõtust.

Üldiselt tasub anda nimekiri ettevõtetest, kes on Kaizeni põhimõtteid rakendama hakanud:

· GAZ Grupp

RUSAL

· KamAZ

· Sberbank

· RosAtom

· TMS-grupp

AKH "Sukhoi"

· RusHydro

VSMPO-AVISMA

· JSC "Vene helikopterid"

· Jne.

See ei ole täielik loetelu, kuid RusHydro ettevõtte näitel võime kaaluda Kaizeni ideoloogia järkjärgulist juurutamist. Pilootprojekti eesmärk on katsetada mõningaid Kaizeni tööriistu Saratovi hüdroelektrijaamas ja samal ajal - RusHydro juhtimisaparaadi osakondades. Selle nädala jooksul sündis 49 ettepanekut tõhususe tõstmise viiside kohta ja kõik need olid seotud kitsa töövaldkonnaga: jaama üks seadmekomponentidest ütles sageli üles ja HEJ töötajad keskendusid sellele, kuidas vähendada probleemide esinemissagedust ja tõsta remonditööde efektiivsust. Pilootprojekt Saratovi HEJ-s kestis 9 kuud ja jagunes mitmeks alamprojektiks, mis hõlmasid seadmete hoolduse ja remondi protsesse. Kokku valiti välja kolm protsessi, mida sooviti Kaizeni meetoditega täiustada: harjakontaktseadmete (harjakontaktseadmete) hooldustööde kombineerimine muude hooldustöödega, tööde ümberjagamine hooldus- ja remondilepingute alusel koos järgneva regulatsioonide väljatöötamisega. suhtlemine töövõtjaga, luues tervikliku teenindusosakonna. Projektis osalejad uurisid konsultantide juhendamisel olemasolevaid probleeme, kahjude liike, võimalusi ebaefektiivsuste analüüsimiseks ja kõrvaldamiseks. Alguses suhtuvad inimesed sellesse nagu igasse juhtimisalgatusse: kui on vaja, siis on vaja. Kõik arvestavad sellega, et nüüd ütlevad konsultandid, mida teha, teeme ära, anname aru ja asume tööle. Siis aga selgub, et konsultandid ei ütle, mida teha, vaid annavad ainult meetodeid, millega saab tõsta efektiivsust kõigil tasanditel, kuid neid meetodeid tuleb ise rakendada: ise sõnastada erinevate tasandite eesmärgid, ise leida ebaoptimaalselt organiseeritud protsessid. , otsustage ise, kuidas neid optimeerida. Kaizen on ennekõike teadvuse lagunemine.

Pärast pilootprojektide lõppemist Saratovi HEJ-s ja RusHydro tegevbüroos said koolitusega otseselt seotud töötajad iseseisvateks muutuste agentideks – tegelikult oleme me ise nüüdseks muutunud Kaizeni ideid levitavateks koolitajateks. Loomulikult peab olema ka materiaalse motivatsiooni süsteem - on vaja üles ehitada soodustuste süsteem töötajatele, kes esitavad oma ettepanekud ettevõtte tegevuse parandamiseks. Saratovi hüdroelektrijaamas selline motivatsioonimehhanism juba toimib.

Järeldus

Sarnased dokumendid

Ameerika teadlase, statistiku ja kvaliteedijuhtimise teooria konsultandi Edward Demingi tööd. Juhtide ulatusliku koolituse protsess Jaapanis. Lühiülevaade Demingi filosoofiast. Edward Demingi sügavate teadmiste süsteem ja põhiprintsiibid.

esitlus, lisatud 25.02.2013


Jaapani juhtimissüsteemi kujunemise ajalugu. Demingi juhtimistsükli sisu. Selle põhielemendid: statistiline analüüs, “totaalne” kontroll, personali massiline väljaõpe, juhtkonna otsene osalemine kvaliteediliikumises.

test, lisatud 26.11.2010


Edward Deming on maailmakuulus teadlane, arvukate tööde autor juhtimise ja kvaliteedijuhtimise vallas ning olnud USA ja Jaapani suurettevõtete ja riigiasutuste konsultant. Demingi ahelreaktsioon. Shewhart-Demingi PDSA tsükkel.

esitlus, lisatud 12.03.2012


E. Deming on väljapaistev Ameerika spetsialist, üks kvaliteedijuhtimise süsteemse lähenemise teooria loojaid. Lühike sketš tema elust ja hinnang tema panusele kvaliteedijuhtimise arendamisse. Demingi auhinnad, tema tegevusvaldkonnad ja teaduslikud tööd.

elulugu, lisatud 12.01.2012


Kvaliteedijuhtimine üldises juhtimissüsteemis. Täielik kvaliteedikontrolli mudel. Edward Demingi kvaliteedi parandamise põhimõtted. Phillip Crosby organisatsiooni täiustamise kava. Transformatiivse kontseptsiooni lähenemisviisid ja põhimehhanismid.

kursusetöö, lisatud 25.03.2013


Jaapani ja Ameerika ettevõtete Nissan-Renault, Saturn ja General Motors juhtimismudelite võrdlev analüüs: ettevõtte filosoofia ja eesmärgid; organisatsiooni juhtimisstruktuur ja otsuste tegemine; värbamine, personalipoliitika ja töötajate stiimulid.

abstraktne, lisatud 16.02.2013


Ameerika juhtimisstiil. Strateegia ja tootmise juhtimine Ameerika ettevõtetes. Jaapani juhtimisstiil. Tootmisstrateegia põhimõtete tunnused. Ameerika ja Jaapani strateegia võrdlev analüüs.

abstraktne, lisatud 28.03.2007


Kvaliteedijuhtimissüsteemide arendamise põhietapid. Atribuudile „tehniliste seadmete tingimused” vastavad kontrollitüübid. Valmistoodete kvaliteedi hindamine. Süsteemi juhtelemendid. Pideva kvaliteedi parandamise kontseptsioon ja Demingi tsükkel.

test, lisatud 16.01.2013


Täieliku kvaliteedijuhtimise olemus. Kvaliteedijuhtimise standardimise ajalugu. Kvaliteedijuhtimissüsteemide ja selle põhiprintsiipide rakendamise mõjud: kliendikesksus, juhi juhtimine, töötajate kaasamine. Tsükkel E. Deming.

loeng, lisatud 29.04.2014


Ameerika ja Jaapani juhtimismudelite tunnused, kujunemine ja eripärad. Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise strateegiate võrdlev analüüs, kodumaises praktikas elementide kasutamise otstarbekuse põhjendamine.